在這科技公司裁員浪潮下,我也被席捲其中。正好在這情境,我仔細思考公司發生的事情以及我的觀察,總結成五點與創業和產品有關的內容筆記下來並分享在此。

第一件事:系統思考非常重要

科技新創在 COVID-19 疫情過程中,先經歷大幅度需求,外加無限 QE 使資金取得成本下降,因此瘋狂擴張,無論是資金、人員等等都立刻增倍。但沒想到兩年後疫情紓緩,人們已經忍不住在家,開始報復性的出現在各種實體場合,無論是上班、娛樂等等。導致原先科技新創們對未來樂觀的期待不得不轉為悲觀,開始大幅度削減成本,只希望能度過疫情後的寒冬。

整個過程如同「第五項修煉」一書提及的「啤酒遊戲」全球大型重現!什麼是啤酒遊戲?ChatGPT 如是說:

供應鏈啤酒遊戲的原理基於供應鏈管理和經濟學理論。玩家需要管理訂單、庫存、生產和配送等多個環節,以實現最佳效益。遊戲中的供應鏈包括原料供應商、製造商、分銷商和零售商等不同角色,玩家需要協調好每個角色之間的關係,以實現供應鏈的最佳化。遊戲提供實時分析和反饋,讓玩家能夠及時調整策略和方案,以提高業績和效益。

簡單說,啤酒遊戲想要重現的概念是:

  • 需求與存貨的波動,越往製造商波動越大
  • 需求與存貨的波動傳播具有遲滯的特性

但每個角色卻因深受以「自己世界為出發點」,沒辦法以「系統性的觀察」整條供應鏈變化的狀況,導致每個人都對「自己當下狀況做出最佳反應」,反而造成漣漪,使整個系統開始崩潰。

因此當缺工、塞港導致航運業不正常擴張繁榮時,需要謹慎思考,這件事是正常的嗎?還是因為有特殊因素導致?若是有特殊因素導致,將來該因素消失後,會發生什麼事情?

科技業一樣類似,當大家在家上班,電腦、通訊軟體、線上娛樂需求倍增,背後的原因是什麼?這個原因能夠持續嗎?

如果當時能夠思考整體或許就能發現,這些大量的需求有一天可能會消失,甚至是快速消失,這樣在擴張的時候,或許就能做比較「理想」、「彈性」的決策,而不至於在遲滯效應後整個快速反撲。

第二件事:永遠要有 B、C、D 計畫,不要裁員完才開始討論接下來該怎麼做

不確定管理層是否遇到什麼困難,但從外圍觀察,裁員完管理層們才開始緊鑼密鼓地討論接下來團隊要怎麼切分,任務要怎麼分配,該做哪些 feature。但這些,不是應該在裁員前就要先決定嗎?如果都沒有決定好,怎麼知道砍掉的人是否合適?或許他們是簡單用 cost down 的方式來決定人選,但這樣會不會過於粗暴?完全不知道砍掉這些人後,對接下來公司的運作會造成哪些影響,這樣要怎麼讓剩下的員工們能信服,且繼續為公司效力呢?

以 Agile 或精實概念的角度來思考,必須要能夠認清事情不一定會往理想狀況發展,因此這些框架或概念都設計定時回顧思考的檢查點,讓人們可以在整個過程中不斷地回顧過往,檢查現有狀況,重新調整策略,以因應不斷變化的市場或開發。

但這並不代表,我們可以完全不做計畫直接硬上再說。Scrum 在每個 Sprint 開始前有 Plan 會議,實作上我習慣不先 assign 每個任務的 owner,而是讓大家一起思考,這個 Sprint 我們做這些任務是否會有問題,需要怎麼調整順序才會最順。有了一定的模擬和策略才開始進行 Sprint,並在 daily scrum 的時候確認大家狀況,需要時重新安排當天策略。

也就是說,在 Plan 的時候,我們做的是一個很粗的計畫 A,並且先預測可能出現的問題點,屆時在 daily scrum 時我們再依照最新狀況做出計畫 B,如此不斷迭代下去。而不是暴力的在 Plan 時完全分好各種任務,並天真的認為最後一定會照著這個計畫走,

因此,我的想法會是,裁員前應該要有一個計畫 A,裁員後立刻調度團隊成員執行最新計畫,第一讓大家有新的目標去專注,第二能避免公司空轉,同時不斷監測整體狀況做適當調整。如此公司透露出的訊息就會是,我們有做好完善的分析與準備(就算沒有也請裝有,後續趕快補上),員工們才能繼續往前衝。

第三件事:作產品一定要 Product Driven,而不是 Customer Driven

我們都希望努力做的產品可以切入目標族群,並服務到族群中多數的人(或客戶)。因此產品迭代的時候,務必「聆聽」使用者反饋,並蒐集使用者數據,透過綜合觀察與分析設定假說,擬定下一次迭代的產品方向,透過新一輪的實驗還數據測量,再來決定下次走向。說穿了其實就是精實創業中的基本精神,抑或是 Agile or Scrum 的核心原理。

不過公司的作法恰好違背了這個精神,變成 Customer Driven。A 客戶說要什麼就作什麼,結果 B 客戶看到卻說這不是我要的,幫我作另一個。結果只好在後台增加越來越多的選項來控制各項客製化。初期客戶少的時候,這樣作一方面可能是逼不得已,為了讓公司生存,另一方面是系統還沒變得龐大複雜,這些開關和客製化還能有效維護。但到了快速發展期還是這樣作的話,很快就會被自己綁住,導致想要避免客製化,卻又遇到客戶不上線而成長下降。同時系統複雜度上升,維護成本升高,各種反撲席捲而來。

其中有一個因素我覺得會是,客戶說要的「功能」,可能並不是他「真正想要的功能」,而是他之前看過類似的作法,或是他想像中的作法。真正我們要做的應該是要去釐清他背後的需求以及真正的問題(或是大家說到爛的「痛點」),這樣作產品的我們才有可能透過多次迭代的方式去逼近最佳解,而且這個解法可以 scale 到更多客戶身上,才能發揮槓桿效應。

第四件事:引入外部高官可能會產生政治問題

組織引入外部高官可能是遇到某些問題無法解決,於是想要找專業的人進來幫忙。但組織改革有一定困難度,當人愈多,溝通成本越高,改革的速度就越慢。高官們接收到指令後,肯定會開始緊鑼密鼓的推行一些事情。當發生未知改變時,每個人保護自己的需求肯定是最高優先,因此很有可能會發生利益衝突。若此時強推政策,阻力會變得更大,導致整個組織陷入政治問題,反而很難有突破性的發展。

第五件事:人的問題,比技術還難

不得不說,一直以來人的問題真的比技術還難。無論是過往經歷過共同創辦人的問題、或是在曾就職公司遇到的問題,一切都與人有關。過程中如何理解每個人的需求,如何共同討論出大家尚能接受的目標,至今仍然需要學習並挑戰的主題。因此這次特別把經歷筆記下來,也分享給大家,希望之後遇到類似問題時,能夠有所成長,並少採一些坑。

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Written by J
雖然大學唸的是生物,但持著興趣與熱情自學,畢業後轉戰硬體工程師,與宅宅工程師們一起過著沒日沒夜的生活,做著台灣最薄的 intel 筆電,要與 macbook air 比拼。 離開後,憑著一股傻勁與朋友創業,再度轉戰軟體工程師,一手扛起前後端、雙平台 app 開發,過程中雖跌跌撞撞,卻也累計不少經驗。 可惜不是那 1% 的成功人士,於是加入其他成功人士的新創公司,專職開發後端。沒想到卻在採前人坑的過程中,拓寬了眼界,得到了深層的領悟。