在這科技公司裁員浪潮下，我也被席捲其中。正好在這情境，我仔細思考公司發生的事情以及我的觀察，總結成五點與創業和產品有關的內容筆記下來並分享在此。
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第一件事：系統思考非常重要
科技新創在 COVID-19 疫情過程中，先經歷大幅度需求，外加無限 QE 使資金取得成本下降，因此瘋狂擴張，無論是資金、人員等等都立刻增倍。但沒想到兩年後疫情紓緩，人們已經忍不住在家，開始報復性的出現在各種實體場合，無論是上班、娛樂等等。導致原先科技新創們對未來樂觀的期待不得不轉為悲觀，開始大幅度削減成本，只希望能度過疫情後的寒冬。
整個過程如同「第五項修煉」一書提及的「啤酒遊戲」全球大型重現！什麼是啤酒遊戲？ChatGPT 如是說：
供應鏈啤酒遊戲的原理基於供應鏈管理和經濟學理論。玩家需要管理訂單、庫存、生產和配送等多個環節，以實現最佳效益。遊戲中的供應鏈包括原料供應商、製造商、分銷商和零售商等不同角色，玩家需要協調好每個角色之間的關係，以實現供應鏈的最佳化。遊戲提供實時分析和反饋，讓玩家能夠及時調整策略和方案，以提高業績和效益。
簡單說，啤酒遊戲想要重現的概念是：
- 需求與存貨的波動，越往製造商波動越大
- 需求與存貨的波動傳播具有遲滯的特性
但每個角色卻因深受以「自己世界為出發點」，沒辦法以「系統性的觀察」整條供應鏈變化的狀況，導致每個人都對「自己當下狀況做出最佳反應」，反而造成漣漪，使整個系統開始崩潰。
因此當缺工、塞港導致航運業不正常擴張繁榮時，需要謹慎思考，這件事是正常的嗎？還是因為有特殊因素導致？若是有特殊因素導致，將來該因素消失後，會發生什麼事情？
科技業一樣類似，當大家在家上班，電腦、通訊軟體、線上娛樂需求倍增，背後的原因是什麼？這個原因能夠持續嗎？
如果當時能夠思考整體或許就能發現，這些大量的需求有一天可能會消失，甚至是快速消失，這樣在擴張的時候，或許就能做比較「理想」、「彈性」的決策，而不至於在遲滯效應後整個快速反撲。
第二件事：永遠要有 B、C、D 計畫，不要裁員完才開始討論接下來該怎麼做
不確定管理層是否遇到什麼困難，但從外圍觀察，裁員完管理層們才開始緊鑼密鼓地討論接下來團隊要怎麼切分，任務要怎麼分配，該做哪些 feature。但這些，不是應該在裁員前就要先決定嗎？如果都沒有決定好，怎麼知道砍掉的人是否合適？或許他們是簡單用 cost down 的方式來決定人選，但這樣會不會過於粗暴？完全不知道砍掉這些人後，對接下來公司的運作會造成哪些影響，這樣要怎麼讓剩下的員工們能信服，且繼續為公司效力呢？
以 Agile 或精實概念的角度來思考，必須要能夠認清事情不一定會往理想狀況發展，因此這些框架或概念都設計定時回顧思考的檢查點，讓人們可以在整個過程中不斷地回顧過往，檢查現有狀況，重新調整策略，以因應不斷變化的市場或開發。
但這並不代表，我們可以完全不做計畫直接硬上再說。Scrum 在每個 Sprint 開始前有 Plan 會議，實作上我習慣不先 assign 每個任務的 owner，而是讓大家一起思考，這個 Sprint 我們做這些任務是否會有問題，需要怎麼調整順序才會最順。有了一定的模擬和策略才開始進行 Sprint，並在 daily scrum 的時候確認大家狀況，需要時重新安排當天策略。
也就是說，在 Plan 的時候，我們做的是一個很粗的計畫 A，並且先預測可能出現的問題點，屆時在 daily scrum 時我們再依照最新狀況做出計畫 B，如此不斷迭代下去。而不是暴力的在 Plan 時完全分好各種任務，並天真的認為最後一定會照著這個計畫走，
因此，我的想法會是，裁員前應該要有一個計畫 A，裁員後立刻調度團隊成員執行最新計畫，第一讓大家有新的目標去專注，第二能避免公司空轉，同時不斷監測整體狀況做適當調整。如此公司透露出的訊息就會是，我們有做好完善的分析與準備（就算沒有也請裝有，後續趕快補上），員工們才能繼續往前衝。
第三件事：作產品一定要 Product Driven，而不是 Customer Driven
我們都希望努力做的產品可以切入目標族群，並服務到族群中多數的人（或客戶）。因此產品迭代的時候，務必「聆聽」使用者反饋，並蒐集使用者數據，透過綜合觀察與分析設定假說，擬定下一次迭代的產品方向，透過新一輪的實驗還數據測量，再來決定下次走向。說穿了其實就是精實創業中的基本精神，抑或是 Agile or Scrum 的核心原理。
不過公司的作法恰好違背了這個精神，變成 Customer Driven。A 客戶說要什麼就作什麼，結果 B 客戶看到卻說這不是我要的，幫我作另一個。結果只好在後台增加越來越多的選項來控制各項客製化。初期客戶少的時候，這樣作一方面可能是逼不得已，為了讓公司生存，另一方面是系統還沒變得龐大複雜，這些開關和客製化還能有效維護。但到了快速發展期還是這樣作的話，很快就會被自己綁住，導致想要避免客製化，卻又遇到客戶不上線而成長下降。同時系統複雜度上升，維護成本升高，各種反撲席捲而來。
其中有一個因素我覺得會是，客戶說要的「功能」，可能並不是他「真正想要的功能」，而是他之前看過類似的作法，或是他想像中的作法。真正我們要做的應該是要去釐清他背後的需求以及真正的問題（或是大家說到爛的「痛點」），這樣作產品的我們才有可能透過多次迭代的方式去逼近最佳解，而且這個解法可以 scale 到更多客戶身上，才能發揮槓桿效應。
第四件事：引入外部高官可能會產生政治問題
組織引入外部高官可能是遇到某些問題無法解決，於是想要找專業的人進來幫忙。但組織改革有一定困難度，當人愈多，溝通成本越高，改革的速度就越慢。高官們接收到指令後，肯定會開始緊鑼密鼓的推行一些事情。當發生未知改變時，每個人保護自己的需求肯定是最高優先，因此很有可能會發生利益衝突。若此時強推政策，阻力會變得更大，導致整個組織陷入政治問題，反而很難有突破性的發展。
第五件事：人的問題，比技術還難
不得不說，一直以來人的問題真的比技術還難。無論是過往經歷過共同創辦人的問題、或是在曾就職公司遇到的問題，一切都與人有關。過程中如何理解每個人的需求，如何共同討論出大家尚能接受的目標，至今仍然需要學習並挑戰的主題。因此這次特別把經歷筆記下來，也分享給大家，希望之後遇到類似問題時，能夠有所成長，並少採一些坑。
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